Jak adaptivně vést, když neexistují jasné odpovědi
📊 Souhrn
Přednáška Farayi Chipungu se zaměřuje na koncept adaptivního vedení, který je definován jako schopnost mobilizovat lidi k řešení obtížných problémů, pro které neexistují jasné a jednoduché odpovědi. Chipungu ilustruje tento koncept na příběhu své babičky ze Zimbabwe, která v patriarchální společnosti dokázala změnit tradice a zajistit vzdělání pro své dcery. Zdůrazňuje, že klíčem k adaptivnímu vedení je pochopení lidských obav ze ztráty (identity, moci, tradice) a schopnost budovat spojenectví a vytvářet prostor pro komunitní diskusi a rozhodování. Upozorňuje, že změna je pomalý, vrstvený proces, který vyžaduje čas, trpělivost a schopnost snášet “žár”, který vzniká při konfrontaci s hluboce zakořeněnými přesvědčeními.
Chipungu dále uvádí případ z globálního zdravotnictví, kde tradiční přístupy selhávaly v boji proti HIV u mladých žen. Ukazuje, jak se otevřením prostoru pro dialog a zapojením všech zúčastněných stran – rodičů, učitelů, náboženských vůdců a samotných dívek – podařilo dosáhnout pokroku. Zdůrazňuje, že adaptivní vedení vyžaduje neustálé přehodnocování vlastního “programování” a ochotu opustit zastaralé způsoby myšlení a jednání. V závěru Chipungu uvádí příklady z vojenského prostředí, kde se adaptivní vedení uplatňuje v kontextu rychlých technologických změn a nejistoty na bojišti. Nabádá k zamyšlení nad tím, co je třeba si ponechat, co opustit a kde inovovat, aby bylo možné úspěšně čelit budoucím výzvám.
📝 Přepis
Když se moje babička narodila ve venkovské oblasti Zimbabwe v roce 1928, scénář jejího života už byl dávno napsaný. Jsi dívka. Provdáš se, budeš vychovávat děti, budeš následovat tradice. A tento scénář se naplňoval. Vdala se mladá. Porodila jedenáct dětí, osm dívek a tři chlapce. Dalo by se říct, že pochopila své zadání.
Ale pak můj dědeček zemřel. Muž, jehož životním cílem bylo vzdělávat všechny své děti, zejména dívky. A když zemřel, zemřel s ním i sen. Tradice totiž nařizovala, aby si moje babička nyní vzala jednoho z jeho pěti bratrů. Ale kdyby to udělala, dívky by byly provdány, knihy by se zavřely a budoucnost by se zatemnila.
Tak co uděláte? Co uděláte, když jste mladá vdova v patriarchálním prostředí, kde chcete přepsat budoucnost, ale nemáte žádnou vůdčí pozici? No, moje babička se chopila vedení. Vedla. A díky tomu, že vedla, mám tu čest tu dnes stát.
Učím vedení na Harvardově univerzitě. Už přes deset let učím studenty magisterského studia, generální ředitele, komunitní organizátory a dokonce i světové lídry. Sama bývalá studentka tohoto kurzu, nyní učím po boku Rona Heifetze a Martyho Linskyho, kteří jsou průkopníky myšlenek adaptivního vedení.
Dva typy výzev
Jednoduchým předpokladem této myšlenky je, že v tomto světě existují hlavně dva druhy výzev, ačkoli samozřejmě existují na spektru. Obecně existují technické problémy, problémy, pro které máme odborné znalosti a které můžeme vyřešit pomocí znalostí. A na druhé straně existují adaptivní výzvy. Ty se liší tím, že práce, která je potřebná k pokroku v adaptivní výzvě, obvykle zahrnuje žití, učení a někdy i odvykání si pro novou budoucnost. Práce potřebná k řešení těchto výzev často žije tady i tady (ukazuje na hlavu a srdce).
Když je práce v hlavě a v srdci, přístup, který potřebujete k pokroku v tomto druhu výzvy, je obvykle jiný. Největší hrozbou pro adaptivní výzvy je chovat se k nim jako k technickým problémům, používat více síly, více struktury, více instrukcí. Co opravdu potřebujete pochopit, je, že důvod, proč je obtížné dosáhnout pokroku v těchto adaptivních výzvách, je ten, že jsou hluboce lidské a lidské bytosti se nevyhýbají změnám. Čemu se lidské bytosti vyhýbají, je ztráta.
Role obav ze ztráty
A moje babička to chápala. Takže neútočila na brány. Co udělala, bylo, že se k těmto bratrům chovala jako k mužům, kteří se báli ztráty, báli se ztráty identity, báli se ztráty moci, postavení a tradice, stejně jako se bála ona. Tak co udělala? No, vařila, naslouchala, debatovala, budovala spojenectví. Odvedla emocionální a politickou práci, která byla nezbytná k vytvoření prostoru pro to, aby mohla s touto komunitou dělat práci, kterou pouze oni mohli dělat.
A když nadešel den, pět bratrů se dostavilo, každý držel misku s vodou. Tradice říká, že podají vodu mladé vdově, a do které misky si ona umyje ruku, toho muže si vezme. Vzala vodu, podržela ji, udělala pauzu a pak vodu vrátila. Řekla: “Tohle není voda, kterou mám nést já.” A nenásledoval hněv. Nenásledoval potlesk. Ale následoval prostor.
Vytvoření prostoru pro dialog
Otevřel se prostor pro debatu, pro diskusi, pro tření, pro komunitu, aby udělala práci, kterou pouze ona mohla udělat. A moje babička tento prostor držela. Pozorovala, otáčela se, dělala pauzy. Ale nedovolila, aby jí strach stál v cestě. A držela ten prostor, dokud komunita nedělala práci, kterou pouze ona mohla udělat. To je adaptivní vedení.
Ale práce nebyla jen tam venku, protože samozřejmě existoval systém, který se snažila změnit, ale ten systém byl také uvnitř jí samotné. Jedním ze způsobů, jak o tom přemýšlet, je, že když se narodila ona, když jsme se narodili my všichni, přicházíme na tento svět jako nádoba, otevřená nádoba, která je připravena na programování, připravena přijmout kód. A v mnoha komunitách a mnoha tradicích po celém světě je první otázka, kterou se ptají, když se narodí dítě, zda je to chlapec nebo dívka.
A během několika sekund už nahrávají ten kód. Pokud tohle, pak tamto. Pokud tohle, pak tamto. Pokud dívka, pak pokud mluví se starším, pak pokud v problémech, pak. A málokdo se zastaví, aby se pokusil pochopit, co se tu vlastně děje. Protože si neuvědomujeme, že tento kód je vzorec, je to chování, jsou to instrukce, které jsme si osvojili, které jsme prováděli, byli za ně odměňováni a milionkrát opakovali, než nám bylo 8 let.
Výzvy změny kódu
A i když to vidíme, změnit ten kód je neuvěřitelně náročné. Protože moje babička chtěla patřit. Chtěla mít místo u vesnického ohně. Chtěla sedět mezi svými vrstevníky v kostele. Chtěla být součástí této komunity. Ale zpochybňovat tento kód a snažit se ho znovu projednat znamená, že znovu projednáváte loajalitu, znovu projednáváte vztahy, znovu projednáváte tradici. A co víc, žádala ostatní lidi, aby udělali přesně to samé, žádala je, aby znovu projednali loajalitu k živým a někdy i k očekáváním mrtvých.
Ale tady je to. Pokud chceme budoucnost, která je jiná než minulost, kterou měli oni. Pokud se snažíme vytvořit něco nového v současnosti, pak je definice šílenství dělat stále dokola totéž a očekávat jiný výsledek. Takže změna, vedení, transformace není o udržování věcí tak, jak byly.
Pět lekcí od babičky
Takže, jakých je pět lekcí z příběhu mé babičky? A jak tím budu procházet, zamyslete se nad některými výzvami, se kterými se potýkáte, a zjistěte, kolik z toho vám může pomoci.
- Správná diagnóza: Protože pokud se chováte k adaptivní výzvě jako k technickému problému, pak nebudete schopni dosáhnout pokroku, kterého chcete dosáhnout. A pokud se snažíte převést lidi přes propast a zjistíte, že jste uvízli, pak se nad tím zamyslete. Jaké jsou některé z hodnot? Jaké jsou některé z loajalit? Jaké jsou některé ze vztahů, které žádáte lidi, aby riskovali? A jak by se váš přístup změnil, kdybyste to také vzali v úvahu?
- Změna je pomalá: Je vrstvená, je politická, je emocionální a prostě to trvá. Vydržte, zvláště když se věci začnou zastavovat.
- Žár je součástí práce: Když zpochybňujete přesvědčení lidí, když držíte lidi v obtížném procesu učení a odvykání, teplo je vedlejším produktem této práce. Takže se před žárem neschovávejte. Projděte s nimi ohněm a vytvořte prostor, který potřebují, aby udělali práci, kterou pouze oni mohou udělat. Protože ještě nenastal čas, kdy můžeme lidem otevřít hlavy nebo srdce a vložit do nich čip. Takže ta práce je prostě práce, kterou je třeba udělat. Projděte s nimi ohněm.
- Není potřeba žádný titul: Formální autorita nemá s vedením nic společného. Vedení je práce spojená s mobilizací lidí k vykonávání obtížné práce. A k tomu druhu práce nepotřebujete žádný nóbl titul. Stačí, když budete ochotni vstoupit do práce a ukázat lidem práci, kterou potřebují udělat.
- Zkontrolujte svůj kód: Protože pokud nevíte, co vás řídí, pak nemůžete vést. Protože pokud jste jen stvoření systému, pak nemůžete vést ten systém.
Globální fond - boj proti HIV
A těchto pět lekcí se objevuje všude. Asi před devíti lety se na Rona Heifetze a na mě obrátil absolvent Harvardu. Jmenoval se Lyndon Morrison a vede jednu z velkých divizí Globálního fondu, jednoho z velkých finančníků v globálním zdravotnictví po celém světě. A narazil na problém, s jednou konkrétní zemí spolupracovali asi 10 let a ta země udělala neuvěřitelný pokrok v boji proti HIV. Medicína byla správná, věda byla správná. Stovky milionů dolarů investovaných do snahy snížit míru infekce HIV. Ale když rozdělili data a podívali se blíže, uvědomili si, že u jedné konkrétní podkategorie, dospívajících dívek a mladých žen, čísla stoupala, místo aby klesala.
A pokud by na to nemohli přijít, pak by se veškerá práce, kterou dělali po neuvěřitelně dlouhou dobu, začala rozpadat, protože to je samozřejmě nejzranitelnější skupina. A samozřejmě, za každou statistikou, za každým kusem dat, byla dívka jako Ruth. Bystrá, ambiciózní a připravená dobýt svět, i když ji systém zklamal. Tisíce dívek, které snily o jiné budoucnosti. Systém je zklamal ne proto, že by se nesnažil dostatečně, ne proto, že by se lidé nestarali, ale zklamal je proto, že se k němu chovali, jako by to byla technická závada, zatímco ve skutečnosti byl lidský.
Hledání příčin selhání
A možná jste to viděli. Ale jako u většiny lidských systémů v problémech, lidé si začali ukazovat prstem. Rodiče ukazovali na učitele, učitelé ukazovali na majitele barů, majitelé barů ukazovali na policii a nakonec si všichni ukazovali prstem na dívku. Ale samozřejmě, Ruth není problém. Ruth nám jen ukazovala na problém. Ukazovala nám směrem k její matce, která nevěděla, jak si se svým dítětem popovídat o HIV nebo AIDS nebo sexu. Tedy, jak vás vaše matka učila o sexu?
Ruth nás ukazovala na otce, kteří se svými syny nevedli rozhovory, protože chlapci byli neviditelní, zřídka se o nich mluvilo. Muži chyběli v řešení, velmi přítomni v problému. Ruth nás ukazuje na policisty, kteří se nemohli přinutit vymáhat zákon proti svým sousedům, aby si udrželi své postavení v komunitě. A na lékaře, kteří nemohli vydávat život zachraňující léky kvůli svému vlastnímu morálnímu dilematu. Ukazovala nám na problém.
Vytvoření prostoru - řešení problému
Tak co jsme udělali? No, udělali jsme to, co Gogo. Otevřeli jsme prostor. Přizvali jsme rodiče, dospívající, náčelníky, pastory. Přizvali jsme majitele barů a začali jsme konverzaci, ne abychom si ukazovali prstem, ale abychom začali konverzaci s otázkami, s příběhy, s upřímností. A v té práci jsme byli schopni pomoci této komunitě vystoupit na balkon a začít rozpoznávat vzorce, vztahy, role, které se spolupodílely na vytvoření situace, které se snažili vyhnout. Způsoby, jakými uvízli v systému, ve kterém byli.
A pomalu se systém začal vyvíjet. Rodiče začali hledat způsoby, jak si povídat se svými dětmi, matky se svými dcerami, a pokud nemohli najít slova pro své vlastní dcery, pak k dětem jiných rodičů. Otcové začali mluvit se svými syny o tom, co to znamená být dobrým mužem. Učitelé si navzájem pomáhali zjistit, jak vést tyto obtížné rozhovory ve třídě. Míra léčby začala stoupat, míra infekce začala klesat a začala se dít změna.
Překódování komunit
Tyto komunity začaly překódovávat své vlastní zapojení. Začali přemýšlet o tom, co to pro nás znamená změnit způsoby, jakými interagujeme, rozhovory, které jsou tabu, a jak dosahujeme pokroku. Není to snadná práce. Je to odvážná práce. A tu práci dělali proto, že nechtěli, aby se jejich komunity staly dalším muzejním kusem sedícím za bezpečnostním sklem.
Ale tato odvaha cestuje. Viděl jsem tento druh odvahy při práci s vojenskými organizacemi v západních demokraciích na úplně druhé straně světa, kde se lidé v armádě, vyšší velitelé, začínají potýkat s tím, že technologie mění tvar bitevního pole, geopolitické posuny mění povahu práce. A to znamená, že dost často voják na bitevním poli rozumí lépe, co má dělat dál, než osoba, která ho do toho pole poslala.
Vedení v nejistotě
Takže v tomto kontextu se vyšší vedení potýká s tím, co to znamená vést. Nižší důstojníci se potýkají s tím, co to znamená promluvit, i když to cítí jako riskantní? A pak po celém světě, v úplně jiném kontextu, sedím v Bostonu, Massachusetts, a mluvím s dalším vojenským velitelem z jiné organizace, otočí se na mě a řekne: “Víte co, profesore Chipongu, co jste mě nechali přemýšlet, je, že nevím, jestli vím, jak vést. Jsem velmi dobrý v dávání rozkazů, když znám odpověď. Ale jak vypadá vedení, když nemám odpovědi? Nevím, jestli vím, jak vychovat vojáky, kteří jsou schopni promluvit a být schopni přispět a být schopni se mi postavit, když vědí lépe než já, co se má stát dál. Nevím, jestli vím, jak vytvořit takové prostředí.”
Vytváření učící se organizace
Takže jaká je práce nahoře? Práce nahoře je snažit se přemýšlet o tom, jak vytvořit učící se organizaci, ne vztah plný lidí, kteří jsou na vás závislí, že znáte odpověď. A jen abych to objasnil, neříkám, že vyhazujeme velení a kontrolu. Neříkám, že v žádné z vašich organizačních, rodinných nebo komunitních DNA není nic, co by stálo za to si ponechat. Co říkám, je, že 99 % toho, co děláte nyní, bude i nadále cenné. Otázkou je, jak identifikovat to malé procento situací, které vyžadují, abyste se znovu podívali na příručku? Protože příručka včerejška nám nemusí pomoci vyřešit zítřejší problémy.
Takže Ruth a její vrstevníci, tito velitelé, co se vás snažím přimět k zamyšlení, je, jak se proberete tím, co si ponechám, čeho se vzdám a kde musím inovovat, abych dosáhl jiné budoucnosti? A používáme výraz adaptivní, protože si půjčujeme od přírody, která ve své době zvládla spoustu změn, protože když má příroda housenku a chce ji proměnit v motýla, ptá se na ty samé tři otázky. Co si ponechám, čeho se vzdám a kde musím inovovat? Děkuji.
🔍 Kritické zhodnocení
Přednáška Farayi Chipungu o adaptivním vedení je inspirativní a poskytuje cenné vhledy do problematiky vedení v komplexních a rychle se měnících prostředích. Její argumentace, podpořená osobními příběhy a příklady z praxe, působí přesvědčivě.
Koncept adaptivního vedení, jak ho prezentuje Chipungu, je v souladu s teoriemi agilního vedení a distribuovaného vedení, které zdůrazňují význam flexibility, spolupráce a sdílení odpovědnosti v moderních organizacích (např. studie od Harvard Business Review o agilním vedení: https://hbr.org/2018/05/the-new-rules-of-leadership). Její důraz na pochopení lidských obav ze ztráty a na budování spojenectví je také v souladu s výzkumy v oblasti organizační psychologie, které ukazují, že úspěšná změna vyžaduje empatii, komunikaci a zapojení všech zúčastněných stran (viz Kotterův model 8 kroků pro řízení změny: https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/).
Nicméně, je důležité poznamenat, že adaptivní vedení není univerzálním řešením pro všechny situace. V některých případech, zejména v krizových situacích, může být nezbytné direktivní vedení a rychlé rozhodování (viz článek o situačním vedení od Ken Blancharda: https://www.kenblanchard.com/Products-Services/Situational-Leadership). Kromě toho, adaptivní vedení vyžaduje vysokou úroveň sebereflexe, emoční inteligence a ochoty učit se, což nemusí být vlastní všem lídrům.
