Proč jsou dobré rady ohledně vedení lidí často chybné?
📊 Souhrn
Dr. Rafael Chiuzi ve své přednášce zpochybňuje tradiční rady ohledně vedení lidí, jako je “jít příkladem”, “být spravedlivý” a “být transparentní”. Poukazuje na to, že tyto rady často selhávají, protože leadership není univerzální checklist, ale komplexní, kontextuální vztah. Jít příkladem může vést k nerealistickým očekáváním, snaha o spravedlnost založená pouze na výsledcích může způsobit pocit nespravedlnosti, a bezhlavá transparentnost může vyvolat zmatek a úzkost.
Chiuzi zdůrazňuje, že leadership je spoluvytvářený proces, který závisí na vztahu mezi lídrem a týmem. Úspěšný lídr chápe historii a dynamiku týmu, přináší své vlastní hodnoty a buduje vzájemnou důvěru. Účinné vedení není o autoritě, ale o schopnosti budovat vztah, který umožňuje dosáhnout společných cílů. Neměli bychom se ptát, jak přimět lidi, aby dělali, co potřebujeme, ale jak vytvořit vztah, který nám umožní společně uspět.
📝 Přepis
Zahraniční vedení dnes a, no, vedení v jakékoli podobě. Už jste se někdy ocitli ve vedoucí pozici a přemýšleli, jak přimět tyhle lidi, aby dělali, co potřebuji? Kolik jim mám dávat pokynů? Proč nedělají věci, na kterých jsme se dohodli? Nebo co když mě dokonce nemají rádi? To je mnohem častější, než si myslíte. A jako organizačního psychologa a výzkumníka mě toto téma fascinuje. Vedení často připadá jako snaha vyřešit nekonečnou hádanku. A nejjednodušší cesta vypadá jako velmi jednoduchá rada: “Veď příkladem.” Nebo “buď spravedlivý”. Nebo “dobrý lídr musí komunikovat jasně a být transparentní”. Ale co se vlastně stane, když tyto strategie vyzkoušíte?
Vedeme příkladem, ale jakým?
Začněme tedy s vedením příkladem. Dobrý lídr vede příkladem. Ale co když je váš příklad špatný? Jednou jsem pracoval s lídrem, říkejme jí Tina, a byla fantastická. Vedla globální tým, byla velmi angažovaná. Bylo pro ni normální pracovat dlouhé hodiny, obětovat víkendy a posílat spoustu follow-upů, mailů a kontrolovat tým. Ale místo toho, aby se inspirovali, se členové týmu úplně odpojili. A jeden člověk jí později řekl: “Tino, cítili jsme se pod neustálým tlakem, abychom byli jako ty.” To se nám nelíbilo. Takže vedla příkladem, ale obrátilo se to proti ní. Místo angažovanosti získala vyčerpaný tým.
Pravdou je, že vedení příkladem může někdy neúmyslně nastavit nerealistická očekávání, takže se tým cítí zahlcený nebo nedostatečný. Je tam nesoulad. Lekce tedy není úplně opustit myšlenku vedení příkladem, ale nejprve pochopit, jaký dopad může mít váš příklad na váš tým.
Kontext je klíč
Když přemýšlíme o této dynamice, často se díváme na lidi a přemýšlíme o jejich chování vůči týmům. Musíte si ale pamatovat, že stejné chování, které motivuje jeden tým, může jiný tým odcizit. Například tvrdý, all-in přístup může být velmi dobře přijat v prostředí technologického startupu, ale může demotivovat tým ve vládní instituci, kde je klíčová stabilita a integrace pracovního a soukromého života. Pokud je příklad lídra v rozporu s tím, co tým oceňuje, začne se vztahový most trhat.
Spravedlnost nestačí, důležitý je i proces
A co spravedlnost? Dobrý lídr musí být spravedlivý. Na tom není nic špatného, že? Dovolte mi vyprávět vám o Saidovi. Pracoval jsem se Saidem během restrukturalizace a byl to výkonný manažer. Měl představu, že bude alokovat všechny zdroje a přerozdělovat povinnosti striktně podle zásluh, protože chtěl být spravedlivý. Vnímal to tak i tým? Ne, nevnímal. Někteří viděli zaujatost, jiní se cítili ignorováni a Said byl z toho frustrovaný. Ti, kteří viděli zaujatost, měli pocit, že kritéria pro zásluhy jsou trochu zkreslená a že někteří jedinci jsou zvýhodňováni. A ti, kteří se cítili ignorováni, si mysleli, že jejich jedinečný přínos je přehlížen. Takže se snažil být spravedlivý, ale obrátilo se to proti němu. Místo spravedlnosti získal nevůli.
Proč? Protože je to složitější. Výzkum organizační spravedlnosti nás učí, že zaměstnanci si při hodnocení spravedlnosti cení víc než jen výsledky. Záleží jim na procesu. Na tom, jak se s nimi zachází. A tomu říkáme procesní spravedlnost. A lídři si často myslí, že jsou spravedliví, když se zaměřují pouze na výsledky. Ale spravedlnost selhává, pokud se lidé necítí respektováni.
Transparentnost nemusí být vždy řešením
Dobře, a co tohle? Dobrý lídr musí komunikovat jasně a být transparentní. Opět to vypadá jako dobrá rada, že? Ale co se stane například ve scénáři, kdy nemůžete sdílet informace se svým týmem? Představte si například scénář fúze a akvizice, kde mi zákon zakazuje sdílet informace s týmem. Mohl bych být dokonce obviněn z obchodování s zasvěcenými informacemi, kdybych to udělal.
Transparentnost ve vedení je víc než jen sdílení informací. Existuje velmi zajímavý výzkum z Harvard Business School, který ukazuje, že to, co sdílíte, je méně důležité než to, jak vysvětlujete mezery. Vysvětlení za transparentností, nebo její nedostatek, udělá velký rozdíl. Pracoval jsem s jednou firmou v Torontu, která měla radikální přístup k transparentnosti. Víte, co udělali? Rozhodli se sdílet každý detail se zaměstnanci, jakmile se rozhodnutí dělala, protože chtěli být transparentní. Fungovalo to? Ne, nefungovalo. Neustálý tok neúplných informací místo toho, aby vedl k důvěře a transparentnosti, způsobil spoustu úzkosti, spoustu zmatků a v dlouhodobém horizontu i odchodů. Takže se to obrátilo proti nim.
Vedení je sdílený prostor
Chci tím říct, že tyhle dobře míněné rady ohledně vedení lidí často selhávají. Protože vedení není checklist. Neexistuje univerzální řešení. Nemůžete tedy jen vést příkladem, být spravedlivý, být transparentní a očekávat, že se stane něco magického. Tak to nefunguje. Kdykoli přemýšlíme o vedení, musíte si pamatovat, že stejně jako u všech vztahových jevů nelze vedení nikdy plně dosáhnout jako hotového produktu. Proč ne? Možná si říkáte, protože vedení neexistuje v izolaci. A na rozdíl od toho, co si mnoho lidí myslí, vedení není o lídrovi. Není to ani o týmu. Je to o vztahové dynamice mezi nimi.
Takže vedení je spoluvytvářené a je vysoce kontextuální. Proto checklist nefunguje. Představte si to spíš jako sdílený prostor. Naučil jsem se to tvrdě na začátku své kariéry. Byl jsem velmi mladý, velmi naivní a troufám si říct, i trochu arogantní. Vedl jsem tým se dvěma manažery, kteří velmi dobře znali daný obor. A já jsem prosazoval velkou změnu. Na té schůzce jste měli být, bylo to krásné. Kývali, usmívali se a nabízeli návrhy. Cítil jsem se skvěle. A myslel jsem si, že je to skvělé, můžeme jít na to. Šly věci podle mých představ? Ne. Protože když jsem se ozval, hromadily se námitky. Cílové sloupky se neustále posouvaly dál a dál. Nebyl žádný pokrok. Byl jsem zmatený. Nechápal jsem to. Byl jsem lídr, ne? Měl jsem pravomoc dělat ta rozhodnutí.
Samozřejmě, když se na to teď podívám zpětně, chápu, že vedení není funkce autority, je to spíš tanec moci a důvěry. Takže někdy ano, lídr má větší moc, ale někdy má celý tým všechny páky. Kdykoli přemýšlíme o vedení, musíte si pamatovat, zvláště pokud jste novým lídrem týmu, že nevstupujete do prázdného prostoru. Vstupujete do prostoru s vlastní historií. Ten tým má historii minulých lídrů. Mají své normy, sdílené zážitky, znají svá výročí. A zároveň vy jako lídr přinášíte do rovnice své vlastní koření. Přinášíte své hodnoty, preference, úspěchy, neúspěchy. Takže vedení se bude odehrávat v průsečíku těchto historií. Proto žádný styl vedení není univerzálně účinný. Nemůžete to zkopírovat. Je to velmi unikátní vzorec. Proto také vedení nelze ukrást. Trvá čas si ho zasloužit.
Jacinda Ardern je toho dobrým příkladem. Pamatujete si ji, byla bývalou novozélandskou premiérkou, když nastoupila do úřadu v roce 2017. Byla velmi mladá, velmi pozoruhodná. Její styl vedení byl hluboce zakořeněn v empatii a inkluzivitě, což se příliš neshodovalo s novozélandským politickým pragmatismem. Ale ona si svůj kredit za vedení zasloužila. A určujícím momentem jejího mandátu se stala událost z roku 2019 během střelby v mešitách v Christchurch. Byla to tragická událost, ale Jacinda jednala. A za jeden měsíc napsali, navrhli a schválili zákon zakazující všechny vojenské poloautomatické zbraně za jeden měsíc. Tato rychlá reakce hluboce rezonovala s novozélandskou kulturou jednoty a péče. A ona si svým vedením získávala stále větší a větší důvěryhodnost. Ale opět se ukazuje, že je to vysoce kontextuální.
A tyto principy platí i pro věci mimo firemní život nebo politiku. Zamyslete se například nad rodičovstvím. Dobří rodiče vědí, že vliv získáváte především důvěrou. Nemůžete nic vnutit kontrolou. Zkoušeli jste někdy kontrolovat teenagera? Nikdy to nefunguje. A výzkum ve vývojové psychologii nás to učí. Ti rodiče, kteří podporují dialog, vysvětlují důvody svých hodnot, některé ze svých činů a rozhodnutí. Tyto děti s mnohem větší pravděpodobností přijmou tyto hodnoty za své, aniž by byly nuceny. Takže pokud si máte něco zapamatovat, tak především to, že vedení je fenomén lidských vztahů. Děje se ve vedení a prostřednictvím lidských vztahů. Proto je to sdílený prostor a je spoluvytvářený.
Takže až příště povedete tým, a přeji vám všem, abyste to dělali, protože potřebujeme lepší lídry, místo toho, abyste se ptali sami sebe, jak přimět tyhle lidi, aby dělali to, co potřebuji, možná byste měli začít tím, jak mohu vybudovat vztahovou dynamiku, která by nám umožnila společně uspět a být si více vědomi vzorců. Děkuji vám mnohokrát.
🔍 Kritické zhodnocení
Dr. Chiuziho teze o komplexnosti vedení a jeho závislosti na kontextu a vztazích, nikoli na univerzálních radách, je v souladu s moderními teoriemi leadershipu. Studie situačního vedení (Hersey & Blanchard, 1969) zdůrazňují, že efektivní lídr se přizpůsobuje potřebám a vyspělosti svého týmu.
Jeho argument proti bezhlavé transparentnosti podporuje výzkum o informačním přetížení a jeho negativních dopadech na rozhodování a produktivitu (Eppler & Mengis, 2004). Transparentnost by měla být promyšlená a kontextuální, aby nedocházelo k úzkosti a zmatení.
Nicméně, přednáška se vyhýbá kvantifikovatelným metrikám a číselným údajům. Pro čtenáře, kteří jsou více nakloněni technickému stylu argumentace toto může působit jako nedostatek. Stejně tak, pokud by byla přednáška podložena větším množstvím odkazů na publikace v odborných časopisech, zvýšilo by to její odbornou úroveň.
Zdroje:
- Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26-34.
- Eppler, M. J., & Mengis, J. (2004). The concept of information overload: A review of literature from organization science, accounting, marketing, management information systems, and related disciplines. Information Society, 20(5), 325-344.
