Rychle selhat, rychleji se učit: Síla nedokonalého pokroku
📊 Souhrn
Arvind Rathore ve své přednášce na TEDxNHCE zdůrazňuje význam adaptability a učení se z neúspěchů v osobním i profesním životě. Používá metaforu kompasu oproti Google Mapám, aby ilustroval, že v neznámých situacích jsou principy (kompas) cennější než fixní plány (Google Mapy). Sdílí osobní příběhy, kdy se jeho plány zhroutily, a jak se musel přizpůsobit, aby dosáhl úspěchu. Zdůrazňuje koncept VUCA (volatilita, nejistota, komplexnost a nejednoznačnost) a agilní principy jako kompas v korporátním světě.
Rathore popisuje agilní principy, jako je reagování na změny, rychlé učení se z neúspěchů, upřednostňování pokroku před dokonalostí a spolupráce se zákazníky. Uvádí příklady z bankovnictví, maloobchodu a IT, kde agilní přístupy vedly k inovacím a úspěchu. Na závěr zdůrazňuje, že žijeme v “nekonečné hře”, kde pravidla se neustále mění a kde cílem není pouze vyhrát, ale zůstat ve hře co nejdéle. Klíčem k úspěchu je proto schopnost učit se, adaptovat se a reagovat na změny, a to i po “úderu do tváře”.
📝 Přepis
Chci, abyste si představili, že jedete na dovolenou a cestou se dostanete na křižovatku, kde potřebujete navigaci. A já vám dám dvě možnosti, jak se navigovat k cíli. Jednou z nich je Google Mapa a tou druhou kompas. Kolik z vás si vybere Google Mapy? Dobře. A zbytek si vybere kompas. Vím jistě, že většina zvolí Google Mapy, protože vám dá přesné pokyny, jak krok za krokem dosáhnout svého cíle. Ale co když narazíte na neprobádanou cestu nebo vstoupíte do džungle, kde není signál, nebo je software mapy zastaralý? Tam přichází do hry kompas. Kompas vás vede soustavou principů, ne pevnou cestou.
Takže vím, že i v životě si myslíme, že se můžeme navigovat podobně jako s Google Mapami, kde máme své sny, ambice a plány. A jak se tímto můžeme navigovat pomocí něčeho podobného Google Mapám? Buďme upřímní, kolik z nás zažilo, že naše plány nevyšly tak, jak jsme si představovali? Plány se často nevyvíjejí podle našich představ. Takže jaká je odpověď? Evoluce nám říká, že nepřežívají nejsilnější druhy, ani nejinteligentnější, ale ty, které se nejlépe přizpůsobí změnám. A adaptabilita je v tomto rychle se měnícím světě důležitější než kdy dřív.
Následuje příběh o plánování, selhání a adaptaci v životě a podnikání.
Rodinné zázemí
Vyrůstal jsem v rodině armádních důstojníků a sportovců. Můj otec byl důstojník indické armády. Byl zařazen do poslední skupiny před válkou v roce 1971 a později se stal mezinárodním hráčem póla, hrál s hráči jako princ Charles, nyní král Karel. Můj bratr následoval jeho kroky. Také vstoupil do armády, dařilo se mu a stal se kapitánem indického pólo týmu a byl oceněn cenou Arjuna Award za sportovní úspěchy. Na obrázku vpravo dole je s Neerajem Choprou. Oba získali ceny Arjuna ve stejném roce. Arjuna Neeraj Chopra, jak víte, je olympijský vítěz ve vrhu oštěpem.
Takový byl můj život. Vždy jsem chtěl být armádním důstojníkem a hráčem póla jako oni. Uniforma a koně byly můj život. Vzorec pro úspěch, který mi byl vštěpován, byl jednoduchý: vytvoř plán, tvrdě pracuj a doufej, že přijde úspěch.
Adaptace na nečekané změny
A to je přesně plán, který jsem sledoval, dokud jsem nebyl v páté třídě a trénoval se svým koněm, abych se stal hráčem póla. Měl jsem ale brutální nehodu, která ukončila mou cestu ke sportu nebo pólu. Musel jsem se rychle přizpůsobit a změnit svůj plán. Řekl jsem si, fajn, nemůžu být sportovec, ale můžu se snažit stát se armádním důstojníkem. O pár let později, v 12. třídě, jsem se přihlásil na armádní zkoušky, složil je s vyznamenáním a šel k výběrové komisi. Myslel jsem, že tohle je moment, na který jsem se celý život připravoval. Měl jsem pocit, že jsem to dokázal, jen abych po pohovoru zjistil, že ne. Nedokázal jsem to.
Takže jsem byl v 12. třídě, nemohl jsem být armádním důstojníkem ani sportovcem. Dvě věci, o kterých jsem celý život snil. Musel jsem znovu rychle změnit a přizpůsobit svůj plán. S pár měsíci do maturity jsem se snažil, následoval stejný vzorec, vytvořil plán, tvrdě pracoval a myslel si, že přijde úspěch. Moje matka mi hodně pomohla. A poklona všem matkám v Indii i jinde, které tiše formují budoucnost národa. Takže jo, byl jsem ve 12. třídě, znovu vytvořil plán, tvrdě pracoval a myslel si, že budu úspěšný. A tentokrát jsem byl trochu úspěšný. Byl jsem nejlepší ve 12. třídě nejen ve své třídě, ale i ve svém městě, a poté jsem šel na špičkovou technickou vysokou školu, vystudoval jsem inženýrství jako mnozí z vás.
Korporátní svět
Ve čtvrtém ročníku, s plánem, který jsem si vytvořil, a tvrdou prací, kterou jsem do toho vložil, jsem získal nejlépe placenou pracovní nabídku, která v tom roce byla pro jakoukoli společnost, která přišla do našeho kampusu. Ve čtvrtém ročníku jsem trochu relaxoval, čekal rok po promoci, čekal na nástup do této společnosti. Jen abych těsně před nástupem zjistil, že společnost nabídku zrušila z obchodních důvodů. Takže přátelé, tady jsem byl znovu. Znáte vzorec. Vytvořit plán, tvrdě pracovat, úspěch bude následovat. Musel jsem to udělat znovu a adaptovat se a změnit svůj plán. A tak jsem to udělal. A za pár měsíců si mě vybrala jedna z nejlepších IT společností. Uvědomil jsem si, když jsem se zamyslel nad svým osobním životem, že skutečný vzorec pro úspěch není jen vytvořit plán, tvrdě pracovat a doufat v dokonalý výsledek, ale protože mnohokrát nedosáhnete dokonalého výsledku, nebudete úspěšní. Proto je důležité se z této zkušenosti poučit, přizpůsobit se změnám, reagovat na ně a zkusit to znovu.
A tak jsem se ocitl v korporátním světě a myslel si, že vše, na co jsem se připravoval v životě, mě připravilo na korporátní svět. Tempo změn v korporátním světě bylo mnohonásobně vyšší než to, co jsem zažil v osobním životě. Dokonce vytvořili termín pro tento rychle se měnící korporátní svět, možná jste o něm slyšeli: VUCA. V jako volatilní, U jako nejistý, C jako komplexní a A jako nejednoznačný. To je termín, který byl dán tomuto rychle se měnícímu korporátnímu světu.
Rychlost změn
Abych vám dal pár příkladů toho, jak rychle se svět mění v oblasti technologií a korporací: internetu trvalo 15 let, než dosáhl 100 milionů uživatelů. Když jsem nastoupil do práce, Facebook byl nový. Facebooku trvalo čtyři roky, než dosáhl 100 milionů uživatelů. A nyní, v éře, ve které žijeme, trvalo ChatGPT pouhé dva měsíce, než dosáhl 100 milionů uživatelů. Očekávání zákazníků se neustále mění a mění se velmi rychle. Konkurence se zvyšuje a mění velmi rychle. V důsledku toho se průměrná životnost jakékoli společnosti zkracuje. V roce 1995 byla průměrná životnost společnosti 32 let. Dnes je to 17 let. Dovednosti, které vy a já máme, se stávají zastaralými každé dva a půl roku. To je tempo změn. A tato tabulka ukazuje, že poprvé v historii tempo, kterým se technologie mění, lidská adaptabilita nestačí držet krok.
Agilní principy
S touto změnou na mysli, když jsem vstoupil do korporátního světa, přemýšlel jsem, co se dá dělat? Co mohou společnosti dělat, aby dosáhly dobrých výsledků, pokud je tempo změn tak rychlé? A tehdy jsem získal v korporátním světě kompas, který mi pomohl navigovat změny, které mě čekaly. A tímto kompasem byly agilní principy. V roce 2004 mnoho vedoucích pracovníků, jako jsem já, bojovalo s touto situací, a proto napsali něco, čemu se říká Agilní manifest. I když existuje spousta knih o agilních principech a spousta literatury, pokusím se to shrnout a dát vám představu o tom, co agilní principy vlastně znamenají.
V podstatě to v korporátním světě znamená, že reagovat na změny je důležitější než dodržovat pevný plán. Je v pořádku selhat, ale selhat rychle a učit se rychleji. Pokrok je důležitější než být dokonalý a spolupráce se zákazníkem je důležitější než vyjednávání se zákazníky. S těmito principy v mysli, které se staly mým kompasem, jsem vedl mnoho transformačních programů pro různé korporace a společnosti.
Příklady z praxe
Dám vám pár příkladů. V roce 2008, pokud si někteří pamatujete, jsme zažili velkou globální finanční krizi a bankám se nedařilo dobře. Vedl jsem transformační program v jedné z bank, kde kvůli své velikosti banky nepřijímaly neúspěch a snažily se být dokonalé ve způsobu, jakým chtěly postupovat. Na druhé straně byly malé fintech společnosti, které bankám zatápěly. Vytvořil jsem v bance prostředí, které se rovnalo prostředí startupu, kde bylo v pořádku selhat. S tímto myšlením jsme byli schopni vytvořit něco, čemu jsem říkal nástěnka oslav neúspěchu. Transparentně zde všechny projekty a týmy mohly diskutovat nejen o svých úspěších, ale i o tom, v čem selhaly. Díky tomuto transparentnímu dialogu a vytvoření kultury, kde byl neúspěch spíše přijímán než obáván, jsme byli schopni vytvořit spoustu produktů a služeb, které se tehdy vyrovnaly tomu, co dělaly fintech společnosti.
Druhý příklad mám z maloobchodní společnosti, kde jsem vedl další transformační program. To bylo opět v roce 2000, kdy spousta maloobchodních společností fungovala v kamenných obchodech a online prodej nebyl příliš rozšířený. Tato společnost se snažila přesunout své podnikání online a vytvořila plán, který vypadal jako tříletý plán na přechod na online e-commerce systém. Změnil jsem prostředí a systémy tak, aby vytvořily spoustu prototypů, aby vyhrál nejlepší nápad. Neměli jsme tedy jen jeden dokonalý plán, ale spoustu malých prototypů. Kladli jsme důraz na to, že pokrok je důležitější než dokonalost. Díky těmto prototypům vyhrál nejlepší nápad a finální plán byl připraven dříve, během pár měsíců.
Třetí příklad mám z globální IT společnosti, kde jsem opět vedl rozsáhlý transformační program. Zákazníci seděli tisíce mil daleko od našeho výzkumného a vývojového týmu, který pracoval na vytváření našich produktů a služeb. Nebylo zde žádné spojení nebo jen minimální spojení mezi tím, co zákazníci chtěli, a tím, co se vytvářelo. Změnil jsem operační model pro tým výzkumu a vývoje a tým produktů a služeb tak, aby úzce spolupracovali se zákazníky, aby pochopili a učili se od toho, co zákazníci v tomto rychle se měnícím světě očekávají, a proto vytvářeli naše produkty a služby, které jsou v souladu s požadavky zákazníků. Naučili jsme se a přizpůsobili se tomu, co zákazníci požadovali.
Závěr
To jsou některé příklady z mé osobní transformační cesty. Existuje mnoho takových příkladů v průmyslu, od kosmických technologií po mobilní aplikace, které máte v telefonech. Tyto principy používají i společnosti jako SpaceX při vývoji raket Falcon, nebo Spotify ve svém operačním modelu.
Když se zamyslím nad tím, jak se svět vyvíjí, vidím, že v životě a v podnikání hrajeme nekonečnou hru oproti konečné hře. Konečná hra je například fotbal nebo kriket, kde jsou pravidla hry pevná, soupeři jsou pevně daní a vaším cílem je získat více bodů než soupeř. Ale v životě a v podnikání to tak jednoduché není. Hrajeme nekonečnou hru. Nekonečná hra znamená, že pravidla v životě a v podnikání nejsou pevná, vaši soupeři se neustále mění a vaším cílem není jen vyhrát, ale zůstat ve hře co nejdéle.
Přátelé, s nástupem umělé inteligence se tato nejistota bude jen zvyšovat a my se budeme muset přizpůsobit dříve než před pár lety, a to jak v životě, tak v podnikání. V tomto ohledu potřebujeme kompas, abychom se vymanévrovali z této nejistoty v životě a v podnikání. Nabízím vám, i když si můžete mít svůj vlastní kompas a své vlastní zásady, agilní principy jako jeden z kompasů, který vám pomůže přizpůsobit se a pohybovat se v tomto nejistém světě podnikání. Mike Tyson řekl: Každý má plán, dokud ho někdo neudeří do tváře. Úspěch tedy není o vyhýbání se úderům nebo selhání. Jde o učení se, přizpůsobování se a reagování na změny a opětovné vstávání.
Děkuji vám.
🔍 Kritické zhodnocení
Přednáška Arvinda Rathorea o adaptabilitě a učení se z chyb je inspirativní a relevantní v dnešním rychle se měnícím světě. Použití metafor kompasu a Google Map a konceptu VUCA je efektivní pro ilustraci klíčových myšlenek. Osobní příběhy dodávají přednášce autentičnost a přesvědčivost.
Agilní principy prezentované Rathorem jsou široce uznávané a používané v moderním managementu a vývoji produktů. Studie ukazují, že agilní metodologie mohou vést k rychlejšímu vývoji, lepší kvalitě a vyšší spokojenosti zákazníků (např. “The Agile Manifesto” nebo různé zprávy od Standish Group CHAOS). Důraz na “rychlé selhání” a učení se z chyb je v souladu s konceptem “growth mindset” od Carol Dweckové, který zdůrazňuje, že úspěch závisí na ochotě učit se a vyvíjet se.
Nicméně, je důležité poznamenat, že agilní přístupy nejsou univerzálním řešením a mohou vyžadovat specifické podmínky a kontext (např. správná kultura v organizaci a kompetentní vedení). Někdy mohou být tradiční, plánované přístupy vhodnější, zejména v odvětvích s vysokými nároky na bezpečnost a spolehlivost. Je třeba zdůraznit, že adaptabilita a agilita by měly být vyvážené s dlouhodobou strategií a vizí.
Zdroje pro další studium:
- The Agile Manifesto: http://agilemanifesto.org/
- Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
- Standish Group CHAOS Reports: https://www.standishgroup.com/sample_research_files
