Selhání vpřed: Proč byste si měli vytvářet vlastní krize
📊 Souhrn
Tobias Krauss ve své přednášce “Selhání vpřed” argumentuje, že krize by neměly být vnímány pouze jako hrozby, ale především jako příležitosti k růstu a zlepšení. Opírá se o japonskou filozofii Kaizen a koncept Kiki, který spojuje nebezpečí s příležitostí a zdůrazňuje, že aktivní vyhledávání krizí (tzv. sebe-indukované krize) vede k rychlejšímu osobnímu rozvoji než pasivní čekání na krize vnější (které označuje jako heterogenní krize). Krauss popisuje, jak změnit DNA firmy a zaměstnanců, aby byli schopni vnímat krizi jako šanci k zlepšení, a to aplikací konceptu T-profilu, který kombinuje obecné znalosti se specializací.
Krauss zdůrazňuje důležitost plánování a strategie pro úspěšné zvládnutí krize. Mluví o nutnosti definovat cíle a zpětně plánovat kroky potřebné k jejich dosažení. Klíčovým prvkem je exekuce, kterou považuje za nejdůležitější aspekt úspěchu. Podle autora je důležité neustále vyhodnocovat situaci a přizpůsobovat strategii. Kraussův osobní příklad spočíval v neustálém posouvání se do pozic, které přesahovaly jeho aktuální kompetence, což ho nutilo k neustálému učení a růstu. Jeho cílem je implementovat DNA neustálého zlepšování do společnosti Mr. Specs a dívat se na pozici CEO jako na řízenou krizi, která mu umožní dosáhnout dalšího růstu.
📝 Přepis
Začnu svou přednášku pozitivně. Totálně jsem si pokazil kariéru. Alespoň to říkají moji přátelé. To říkali všichni headhunteři. A ještě horší na tom je, že jsem to udělal schválně. Tak to jsem byl já. Před pár měsíci jsem letěl soukromým tryskáčem se svým 87letým, vlastním úsilím zbohatlým šéfem. Naučil jsem se od něj spoustu věcí. Investovali jsme více než 500 milionů eur do německého startupového ekosystému. Investovali jsme do většiny vlajkových startupů z Mnichova a Berlína.
Vždycky jsem chtěl být velký investor a po 20 letech usilovné snahy jsem toho dosáhl. Poslední, co jsem udělal, byl soukromý převod naší největší holdingové společnosti za 2,8 miliardy eur. Takže jsem byl na vrcholu toho, co jsem si kdy myslel, že pro mě bude možné. Protože jsem si vždycky myslel, že jsem docela obyčejný chlap. Nikdy jsem nebyl moc dobrý ve škole, nikdy jsem nebyl dobrý na univerzitě. Ale jakmile jsem dosáhl všech věcí, o kterých jsem si myslel, že jsou pro mě důležité, cítil jsem ten tichý neklid z toho, že jsem dorazil.
Mezitím jsem byl předsedou společnosti, která se potýkala s problémy. Byl to Mr. Specs. Hodně růstu od začátku, ne příliš mnoho ziskovosti, hodně spotřebovaných peněz. A v roce 2021 jsme se opravdu trápili. Takže jsme vstoupili na burzu s oceněním zhruba 750 milionů eur. Pak přišla technologická krize, pak varování před ziskem a nakonec jsme skončili na 1,50 eura. Když jsem se stal předsedou, rozhodli jsme se společnost restrukturalizovat a rozhodli jsme se na tuto situaci dívat ne jako na krizi, ale jako na velkou šanci.
Krize jako šance
Když jsem byl mladší, vždycky jsem si myslel, že krize je velmi, velmi špatná věc. Ale pak, když jsem nastoupil do svého prvního zaměstnání, jsem se seznámil s konceptem Kaizen. Je to filozofie Toyoty, kterou začali po válce a která neznamená nic jiného než neustálé zlepšování. A toto neustálé zlepšování bylo založeno hlavně na jedné filozofii. A toto slovo je hlavním kamenem této filozofie. Japonské slovo Kiki má dva různé významy. Kiki na jedné straně znamená nebezpečí a na druhé straně znamená příležitost. A tak se Toyota vždy dívala na podnikání. Takže kdykoli nebyla žádná vnější krize, se kterou by mohli přijít, vytvořili krizi sami, normálně reakci.
A to je součástí naší DNA, je to genetický kód, jsou to tři různé režimy. Kdykoli se dostanete do krize, jsou to v podstatě tři věci, které můžete udělat. Za prvé, začnete bojovat a snažíte se krizi přežít. Druhá možnost, kterou máte, je zamrznout a snažit se počkat, až krize skončí, a nic se vám nestane. A třetí možnost, kterou máte, je utéct před touto krizí.
Ale co kdybyste změnili svůj pohled na to, co vám krize skutečně nabízí? A ne každá krize je krize, protože existují dva různé typy krizí.
- Sebe-indukovaná krize: První je sebe-indukovaná krize. A už jsem mluvil o sebe-indukované krizi, protože uděláte aktivní rozhodnutí skočit do této krize, protože chcete překonat sami sebe, chcete si otestovat své limity a je to vaše rozhodnutí vstoupit do této krize.
- Heterogenní krize: Druhá je heterogenní krize. Je nepředvídatelná, nežádali jste o ni. Nicméně, je pro vás spousta příležitostí i v krizi, o kterou jste nežádali, růst.
Ale zejména, pokud jde o krize, o které jste nežádali, ztrácí se na cestě hodně morálky a hodně sebevědomí. Podívejte-li se na tuto křivku změn, nejprve jste v šoku. Nevíte, co dělat. Nečekali jste, že se to stane. Situace je pro vás naprosto nová. Pak se dostanete do fáze popírání. Pravděpodobně řeknete, no, vypadá to jako krize, cítí se to jako krize, pravděpodobně to je krize, ale nevíme, jak to skončí. Pravděpodobně bude brzy po všem.
A po fázi popírání se rozzlobíte, protože se dostanete do bodu, kdy řeknete, co mi ta krize dělá? Proč si mě tato krize vlastně vybrala? Co jsem udělal špatně, že jsem touto krizí postižen? A poté, co si uvědomíte, že zlobění nemá smysl, začnete sami se sebou vyjednávat. Začnete, dobře, jaká je pro mě nejlepší strategie, abych se nějak dostal z krize. Takže se dostanete blíž k depresi. Protože v určitém okamžiku vidíte, že bez ohledu na to, jak moc se snažím sám se sebou vyjednávat, je to heterogenní. Nemohu změnit různé faktory. Takže se s tím musím nějak vyrovnat. A jakmile se dostanete do nejnižšího bodu své morálky a svého sebevědomí, vlastně vidíte obrat a dostanete se do bodu přijetí.
A jakmile dojde k přijetí, dojde k integraci. Začnete se s krizí ztotožňovat a začnete vidět více příležitostí než nebezpečí. V rámci tohoto problému, exogenní krize. Dávají vám stejné množství zlepšení, pokud se s nimi správně vypořádáte. Ale zabere to hodně času a hodně energie a hodně odvážného chování, abyste se s tím vypořádali. Ale pokud redefinujete krizi a nečekáte na heterogenní krizi. Protože se sami aktivně rozhodnete vytvářet si vlastní krize neustále. Dostanete se do situace, kdy vidíte zkratku. A jakmile máte zkratku, nemáte tyto špatné fáze této křivky změn, protože máte pouze fázi přijetí a fázi integrace.
A tento koncept se nevztahuje pouze na vás jako na osobu, vždy se vztahuje i na společnost. Podíváte-li se na velké změnové aktivity nebo velké restrukturalizační projekty, celá organizace prochází přesně stejnými fázemi, jako byste to udělali vy, jakmile se dostanete do krize. Takže otázka zní, je pro nás příležitost změnit vaši DNA, DNA všech vašich zaměstnanců, a tím i DNA celé společnosti, abychom skočili do exogenní krize přímo do sebe-indukované krize a vzali to jako svou novou cestu vpřed. Protože růst je na cestě vzhůru, není to na vrcholu.
Nicméně, musíte vědět, kam chcete jít. A abyste se opravdu dokázali vyrovnat s krizí, musíte mít plán. Protože mít krizi, mít představu o tom, kde byste chtěli skončit, mít definovaný vrchol, stále musíte mít strategii, abyste se tam dostali. Zvláště pokud se sami rozhodnete skočit do jakékoli krize, kterou vidíte, jen abyste se zlepšili.
T-profil a Lean management
A když jsem začínal svou kariéru v roce 2005, čtyři, neseznámil jsem se pouze s konceptem Kiki a neseznámil jsem se pouze s tím, že se v podstatě mohu zlepšit, mohu čekat, až se mi něco stane, nebo se mi stane život, nebo se mohu rozhodnout dát se do této sebe-indukované krize úmyslně. A dělal jsem to v podstatě z jedné práce do druhé. Takže jsem vždy skočil o dvě úrovně nad svou úroveň kompetencí. A to pro mě znamenalo, že jsem si vždy musel vymyslet strategii, abych tuto sebe-indukovanou krizi přežil. Jak jsem ji přežil? Seznámil jsem se s konceptem T-profilu. Je to od americké poradenské společnosti. Takže. Takže kdykoli najímají lidi, dívají se na profil TEA, aby lépe porozuměli profilu kandidáta. A pak se snaží kandidáta rozvíjet, aby měl pěkné T. A to se skládá ze dvou různých aspektů. Za prvé, je to generalista. To znamená, že je to něco, o čem víte trochu, řekněme to tak, nevíte toho moc, ale máte základní pochopení toho, o čem mluvíte. A na druhé straně je to specialista, je to kořen vaší kompetence. A čím více jste specialistou na něco, tím snazší je pro vás dostat se do profilu generalisty. Protože kdykoli se potýkáte s něčím novým. Vždy se můžete vrátit do této kompetence, kterou máte jako specialista, a pokusit se to odtamtud vzít.
V mém případě byla specializací lean management. Naučil jsem se to od začátku, naučil jsem se to nazpaměť. Stále to používám každý den. Lean management je velmi, velmi jednoduchý. Lean management neznamená nic jiného než oddělení činností přidávajících hodnotu od plýtvání. A kdykoli vidíte plýtvání, můžete se mu buď vyhnout, nebo ho můžete optimalizovat. Takže ať už se dívám na jakoukoli situaci, vždy se snažím najít tu část přidávající hodnotu. A pak se snažím pochopit, co je na cestě k tomu plýtvání, kterému se mohu vyhnout. A co je plýtvání, kterému se nemohu vyhnout, ale mohu ho zlepšit. A tento koncept můžete použít nejen na procesy, protože to je v podstatě to, odkud pochází.
Můžete to také použít na strategii, například, pokud zvážíte, co je hodnota přidávající část strategie? No, většinou je to velmi, velmi úzká strategie. Je to méně složitá strategie. Je to hloupé a jednoduché. A jakmile máte velmi, velmi jasnou strategii, která není příliš složitá, snadněji ji zavedete do své organizace. Protože čím menší strategická složitost máte, tím menší organizační složitost potřebujete. A jakmile nemáte organizační složitost, je pro vás mnohem snazší mít štíhlé procesy, které můžete optimalizovat a pak skutečně mít lepší podnikání.
Exekuce je král
Ale to nestačí. Otázkou je, jak to provedete? A musíte mít plán provedení, protože nejlepší strategie, a to platí pro váš osobní život nebo to platí pro jakýkoli druh podnikání, který byste chtěli změnit. Exekuce je král. A například, když jsem převzal mnoho společností jako generální ředitel, bylo tam spoustu nápadů, bylo tam spoustu různých strategií. Problém je, že tam nebylo dost provedení. A to je model, na který jsem se vždy díval. Snažil jsem se připravit co nejlépe, snažil jsem se jednat co nejrychleji, reflektoval jsem a pak jsem se začal připravovat na další krok. Opět, abyste nastavili nový standard, musíte nejprve pochopit, kde jste a jaká je situace, ze které vycházíte.
Poté, co definujete svůj výchozí bod, musíte pochopit, kam opravdu chcete jít, ne říkat, čím se stanete. Například, pokud byste chtěli být kulturista, jednoduchý příklad, pravděpodobně opravdu potřebujete vědět, jak byste chtěli vypadat, řekněme, za tři roky. A opravdu si to potřebujete vizualizovat. Opravdu potřebujete pochopit, jaké množství tuku ve svém těle přijímám, jakou velikost bych opravdu chtěl mít. A jakmile máte tuto cílovou situaci, neděláte nic jiného, než že ji rozdělíte do různých kroků, a začnete tam, kde byste chtěli být, a pak počítáte zpětně a snažíte se to zasadit do kroků, které platí pro vaši strategii, což není nic jiného než přinést věci, které znáte jako specialista a. A věci, které se učíte, v tomto případě například z YouTube nebo jiných zdrojů.
A jakmile se dostanete k tomuto novému standardu, bude pro vás obtížné se vrátit, protože jakmile tento standard projevíte, jste blíže cíli, i když tam nejste. A to se opět vrací k myšlence Kaizen, která neznamená nic jiného než zlepšení a v malých krocích. A jakmile se dostanete k tomuto novému kroku, znovu nastartujete motor. Je to nepřetržitý proces. Není to projekt. A tak se díváme na společnost. Mr. Specs, dnes nebudeme mít restrukturalizaci. Po restrukturalizaci změníme DNA společnosti na DNA neustálého zlepšování. A pro mě byl krok do pozice generálního ředitele ničím jiným než postavením se do krize, protože jsem chtěl růst. Byla to pro mě skvělá situace v mých posledních zaměstnáních. Nicméně jsem viděl, že po čtyřech až pěti letech jsem se začal nudit. Nenudil jsem se proto, že by nebylo spousta věcí na práci, ale. Ale tyto věci pro mě nebyly dostatečně náročné, abych udržel krok s rychlostí svého vlastního růstu. A proto jsem musel měnit zaměstnání.
Nicméně, musíte vědět, co děláte. Musí to být vypočítavé riziko. Takže si nedefinujte pouze cíl, nedefinujte pouze plán, ale buďte vždy pánem své vlastní krize. Děkuji.
🔍 Kritické zhodnocení
Přednáška Tobiase Krause nabízí zajímavý pohled na krizi jako na katalyzátor osobního a profesního růstu. Koncept Kaizen a Kiki jsou užitečné rámce pro vnímání výzev jako příležitostí ke zlepšení. Nicméně, je důležité podívat se na tuto problematiku z více úhlů pohledu.
Myšlenka aktivního vyhledávání krizí může být stimulující, ale je třeba zvážit možná rizika a náklady tohoto přístupu. Jak uvádí studie publikovaná v Harvard Business Review, ne všechny krize vedou k růstu a některé mohou mít negativní dopady na organizace a jednotlivce (Harvard Business Review, “How to Grow From a Crisis”, 2020). Důležité je rozlišovat mezi řízenými, kalkulovanými riziky a chaotickým vyhledáváním problémů.
Krausův koncept T-profilu je v souladu s moderními trendy v rozvoji lidských zdrojů, které zdůrazňují potřebu kombinace specializace a obecných znalostí. Nicméně, je důležité mít na paměti, že budování T-profilu je dlouhodobý proces, který vyžaduje investice do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců.
Závěrem, Kraussův přístup ke krizím jako příležitostem k růstu je inspirativní, ale vyžaduje opatrné zvážení a plánování. Je důležité minimalizovat rizika spojená s aktivním vyhledáváním krizí a investovat do rozvoje dovedností a znalostí potřebných k úspěšnému zvládnutí krizových situací.
