Tajemství řešení konfliktů
📊 Souhrn
Přednáška Shannon Pearson se zaměřuje na pochopení a zvládání konfliktu coby nevyhnutelné součásti lidského života. Autorka sdílí svůj osobní příběh z dětství, kdy rozpad rodiny ovlivnil její vnímání konfliktů jako něčeho bolestného a děsivého, což ji vedlo k jejich dlouhodobému vyhýbání. Skrze vlastní zkušenosti i profesní praxi však dospívá k přesvědčení, že vyhýbání se konfliktu často nenaplní náš záměr – naopak, může konflikt zhoršovat. Skutečnou proměnu přináší až otevření se konfliktu s odvahou i pokorou a snaha pochopit, co druhý chrání nebo o co mu jde.
Pearson ilustruje tato tvrzení několika příhodami, mimo jiné metaforou hry na vybíjenou a zkušeností z HR prostředí, kde musela řešit náročnou situaci s truchlící zaměstnankyní. Základní poselství zní: řešení konfliktu je dovednost, jež lze rozvíjet a je založena na dvou klíčových prvcích – odvaze a pokoře. Ty nám umožňují vystoupit ze svých přesvědčení, být zvědaví a porozumět tomu, co je skutečným předmětem konfliktu. Pearson upozorňuje, že konflikt není hra, v níž lze vyhrát, ale příležitost k hlubšímu spojení a porozumění mezi lidmi.
📝 Přepis
Dětská zkušenost s konfliktem
Představte si malou holčičku a chlapečka, jak stojí vedle sebe. Stalo se něco vážného a jejich otec jim to vysvětlil takto:
„Vaše máma odešla. Je pryč. A nechci o tom slyšet ani slovo, protože vy dva to zvládnete. Budete mít střechu nad hlavou, oblečení na sobě a jídlo na stole. Venku ve skutečném světě nikoho nezajímáte. Miluji vás, ale tam venku, nikoho nezajímáte. A čím dříve si to uvědomíte, tím lépe pro vás.“
Bylo mi osm a mému bratrovi deset. Naše dětství bylo plné lásky, ale když se rodina rozpadla, vše se změnilo. Můj příběh není výjimečný, ani nejhorší. O jídlo, oblečení a přístřeší jsme nouzi neměli. A vlastně má tento příběh velmi šťastný konec – stali jsme se spojenou rodinou a zůstali jsme všichni propojení.
Upřímně, jako teenagerovi mi přišlo, že mám až moc rodičů. Z toho, co začalo konfliktem, se nakonec stalo něco, za co jsem dnes vděčná.
Strach z konfliktu a vyhýbání
Dřív, než jsem mohla být vděčná, vzniklo ve mně přesvědčení: konflikt je děsivý, bolí a lidé přirozeně odcházejí. Dělala jsem vše pro to, abych se mu vyhnula – stala jsem se mistryní v přizpůsobování a ustupování, jen abych zabránila konfliktu v jakékoli podobě.
Problém je, že když svůj čas věnujete pouze přizpůsobování se ostatním, nenaučíte se, za co jste ochotni bojovat. A ironie je, že vyhýbáním se konfliktu ho často jen přivoláváte více.
Tento vzorec se opakoval roky. Nakonec jsem si uvědomila, že strach, bolest i ztráta přicházejí, i když se konfliktu vyhýbáme. Když to stejně nic neřeší, proč to nezkusit jinak? To byl začátek mnoha trapných a poučných chvil při učení se řešit konflikty.
Konflikt jako rozvíjitelná dovednost
Řešení konfliktů je dovednost, kterou lze naučit. Dvě věci však mají zásadní význam:
- Odvaha – schopnost vystoupit ze svých přesvědčení a být zvědavý
- Pokora – otevřenost vůči jiným pohledům
Toto vyvážení je křehké, ale právě na něm lze najít společnou řeč, možnost spolupracovat a navázat skutečné spojení. Zní to jednoduše, ale v praxi to jednoduché není. Konflikt není vždy hlasitý a výbušný – může být tichý, projevující se jízlivými poznámkami nebo pasivní agresí. Často nás zaskočí a máme tendenci se mu vyhnout. Ale vyhýbání se nefunguje – ani ve hře na vybíjenou.
Metafora vybíjené: konflikt jako hra
Zamysleli jste se někdy nad podobností mezi vybíjenou a konfliktem? Ve vybíjené dva týmy po sobě hází míčem a snaží se jeden druhého „vyautovat“. Když jste opatrní, jste pomalejší, ale strategie je jasná – být rychlý a udeřit první.
Když vznikne konflikt, většinou si chráníme nebo bráníme:
- své názory,
- rozhodnutí,
- vlastní hodnoty.
Reagujeme na základě naučených vzorců: boj, útěk nebo ztuhnutí – vše okořeněné emocemi. A často své „míče“ házíme na druhé, kteří je buď:
- chytí a hodí zpět s vlastní interpretací,
- vyhnou se jim a čekají na svou šanci,
- nebo jako vyhýbající se prostě odejdou a nazvou to „vzetím vyšší cesty“.
Ale když konflikt jen přehazujeme tam a zpět, nepátráme po skutečném problému, po tom, co je chráněno nebo ohroženo. Neměli bychom nejprve zjistit, o co se opravdu bojuje, než zareagujeme?
Zkušenost z HR prostředí: příběh Catherine
Léta působím v provozních prostředích, nejčastěji s tématy jako komunikace nebo firemní kultura. Zaměstnanci z toho nejsou vždy nadšení – dostáváte přezdívky typu „drak“ nebo „zábavní policistka“. Ten „drak“ se mi líbí.
Některé z nejtěžších situací mě naučily nejvíce. Jako HR manažerka jsem jednou řešila stížnosti na kolegyni Catherine kvůli verbální agresi. Připravovala jsem se na kázeňské řízení, když mi jiná kolegyně mezi řečí prozradila, že „Catherine už není, co bývala, od té chvíle loňského roku“. Když Catherine přišla, byla uzavřená, seděla se zkříženýma rukama beze slov.
Zeptala jsem se: „Co se děje?“ Odpověděla mlčením. Tak jsem dodala:
„Catherine, jsi jediná, kdo je obviňován z verbálních útoků na kolegy. Musí k tomu být důvod.“
Po chvíli suše odpověděla:
„Nevím, jestli to víš, ale loni mi zemřel syn.“
Catherine přišla o dospělého syna a pořád řešila právní následky.
To přede mnou neseděla zaměstnankyně, ale matka, která pohřbila své dítě a tonula ve smutku.
Nebylo třeba ultimát. Bylo potřeba pochopení a propojení.
Dohodli jsme se, že pokud ji přemůže smutek, může odejít z práce, já však musím kvůli kolektivní smlouvě formálně vydat kázeňský postih. Ostatní vedení z toho nadšené nebylo, ale odbory byly pro.
A co bylo nejcennější – Catherine tu možnost nikdy nevyužila. Nikdy neodešla. Později mi řekla:
„Anthony by stejně byl pryč a já bych zklamala svůj tým. Neviděla jsem v tom smysl.“
Konflikt jako příležitost ke spojení
Jsme tolik opatrní chránit se před zranitelností, že místo hledání příčin chování rozebíráme detaily jeden druhého. Ale když konflikt vzplane, je to okamžik pro spojení, ne oddělení.
Nestojí za to před konfliktem utíkat. Stačí dva kroky:
- Odstupte, ne od konfliktu, ale od toho, co je vám známé. Najděte odvahu být zvědaví, pátrejte, co je chráněno nebo bráněno.
- Naslouchejte. Zjistěte, o co ve skutečnosti druhý bojuje. Někdy to není hned zřejmé, ale vždy tam něco je – a každý z nás má odpovědnost to slyšet.
Konflikt není něco, co lze vyhrát. Pokud chcete soutěžit, zkuste vybíjenou. Pokud chcete spojení, přijměte konflikt.
„Bude to největší dar, který můžete dát nejen sobě, ale i ostatním.“
(Děkuji, Sa.)
🔍 Kritické zhodnocení
Shannon Pearson v přednášce reflektuje konflikt jako nevyhnutelnou součást života, kterou lze zvládat skrze rozvoj odvahy a pokory. Tento přístup souzní s doporučeními z odborných studií v oblasti psychologie a pracovních vztahů. Například Thomas-Kilmannův model stylů řešení konfliktů (Thomas & Kilmann, 1974) podporuje myšlenku, že otevřená komunikace, hledání společného řešení a asertivita vedou k lepším a udržitelnějším výsledkům než vyhýbání se nebo soutěživost.
Příběh smutku a křehkosti v pracovním prostředí ukazuje na význam empatie a individuálního přístupu; podobný závěr lze najít i u výzkumů zabývajících se rozvojem „emocionální inteligence“ (Mayer, Salovey & Caruso, 2004), podle nichž empatické vedení zvyšuje psychickou pohodu a efektivitu týmu. Pearsonina teze, že „konflikt není hra, kterou lze vyhrát“, má oporu i v literatuře zaměřené na mediaci (např. Fisher, Ury & Patton, 2011), kde je klíčová snaha pochopit zájmy a potřeby druhé strany.
Na druhou stranu, Pearson nechává stranou strukturální překážky a hlubší mocenské dynamiky, které mohou ovlivnit možnost bezpečně konflikt sdílet a řešit (viz například studie o mocenských nerovnostech a jejich vlivu na proces řešení konfliktů, Lipsky, Seeber & Fincher, 2003). Přesto je její sdělení hodnotné pro osobní i profesní praxi a dobře vystihuje důležitost odvahy a pokory v každodenní komunikaci. Pro hlubší pochopení však doporučuji také studium teorie konfliktní mediace, asertivity a trauma-informovaných přístupů.
Zdroje:
- Thomas, K.W., & Kilmann, R.H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.
- Mayer, J.D., Salovey, P., & Caruso, D.R. (2004). Emotional Intelligence: Theory, Findings, and Implications.
- Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
- Lipsky, D.B., Seeber, R.L., & Fincher, R.D. (2003). Emerging Systems for Managing Workplace Conflict.
